Управление торговыми представителями программа

СИТИ-Маркет/ЭРМА СОФТ позволяет вести базу данных «Зоны торговых представителей». Для каждого торгового представителя создается и 

Руководитель с горечью говорит, что все время вынужден подталкивать, «передвигать ноги» своим супервайзерам, чтобы они в свою очередь заставляли шевелиться своих торговых представителей. Большая часть торговых представителей ( из нашей практики – около 70%) работают как чиновники: с 9-00 до 17-00, если есть заявка в магазине, они ее берут, как только слышат возражения - не пытаются с ними работать, а разворачиваются и уходят, не говоря уже о том, что о своем товаре толком ничего не знают. Нет стремления и желания работать, бороться за интересы своей фирмы. А ведь торговый представитель – это лицо компании, и этим все сказано. Подчеркнем еще раз, ситуация обычная, стандартная. В настоящей статье постараемся найти корни этой проблемы и пути ее решения.
1-ая причина. Увольнение опытных торговых представителей, достигших определенной возрастной планки. В настоящее время на рынке труда ситуация изменилась. Если говорить конкретно о сегменте торговых представителей, то сегодня опытные торговые представители в возрасте 30-37 лет и старше, работающие в разных торговых фирмах, считаются уже «старичками», от которых молодые директора стараются избавиться, давая дорогу молодежи. Но если говорить объективно, на их стороне богатый жизненный и профессиональный опыт. Именно они, пройдя с компанией весь путь ее становления, являются носителями корпоративной культуры компании. Именно они могут качественно оценить потенциал вновь принимаемых сотрудников («Рыбак рыбака…»). НО – администрация не допускает их к процессу подбора торговых представителей. Именно они могут качественно передать свой богатый опыт работы с клиентами новичкам и пропитать их традициями компании. НО – мы их увольняем. Поэтому торговых представителей «в возрасте» очень мало.
2-ая причина. Размытие корпоративных ценностей. Из практики известно, что при обновлении кадрового состава более чем на 10% в год возникает угроза размытия корпоративных ценностей компании. В нашем городе на рынке труда сложилась следующая ситуация: торговые представители толпами переходят из фирмы в фирму, привносят с собой на предприятия свой понятийный мир, систему морально-нравственных ценностей, свой менталитет. Они не привязываются к компании, без сожаления встают и уходят. Их цель – получать зарплату.
Отрицать и не принимать эти объективные процессы глупо. Данную ротацию кадров на рынке труда остановить невозможно, так как причины ее чисто экономические – люди выживают, пытаются заработать на кусок хлеба, реагируя на все объявления о приеме на работу. Из-за своей многочисленности они пытаются менять правила игры в компании, подгонять под себя существующие распорядок и правила работы, принижать значимость выполнения планов продаж, игнорировать ценности компании. То есть, дают понять окружающим, что они будут работать с той скоростью, к какой они привыкли, и так, как им удобно. И им это удается. В результате, ежегодно практически каждая компания на 80% обновляет торговый персонал. Нетрудно понять, почему торговый персонал становится неуправляемым, а все фирмы становятся обезличенными (различаются только названиями), похожими друг на друга. И это в условиях возрастающей конкуренции!!!

Он управляет группой (командой) из небольшого (не больше 10, так Отношение торговых представителей к человеку, занимающему 

3-ая причина. Качество подготовки супервайзеров. У любого директора торгового предприятия есть его «полевые командиры», то есть супервайзеры, которые обязаны энергетически усиливать, доводить до каждого торгового представителя и указания директора, и свои собственные, а также четко контролировать их выполнение, выполнение планов реализации предприятия.
Если супервайзеры слабые, то, соответственно, и торговая команда никуда не годится. Из-за низкой профессиональной подготовки супервайзеров директор предприятия вынужден сам проводить планерки с торговыми представителями, сам разбирать конфликтные ситуации с клиентами, дебиторской задолженностью, возвратами и т.д. То есть, большую часть времени он посвящает рутине, «передвигает ноги» торговым представителям, добиваясь выполнения планов продаж, потому что под кредитным банковским договором стоит его подпись!
4-ая причина. Неспособность супервайзеров к управлению. Практика многих фирм показывает, что для карьерного роста супервайзером назначается торговый представитель, который показал отличные результаты в продажах. Все правильно, торговые представители должны расти. Но, не имея управленческого опыта, такие супервайзеры подменяют коучинговую работу, цель которой – научить торговых представителей «работать в поле», собственными продажами, как бы говоря им: «Посмотри, как надо». Но супевайзер не в состоянии постоянно выполнять работу за торговых. В результате торговые остаются практически необученными технике продаж (я не говорю о заучивании неизвестно для чего базового тренинга, который гуляет по Казахстану), равно как и супервайзеры – необученными управленческому мастерству.
5-ая причина. Непонимание торговым персоналом того, зачем нужна командная работа. У каждого торгового представителя есть район и у каждого есть задачи по объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек. На районе он один на один с заказчиками, один на один со своим планом, один на один с дебиторской задолженностью. Его победа заключается в том, как он сможет сам выполнить все эти показатели. Какая разница, как сработает другой торговый представитель, хорошо или плохо? Каждый отвечает за свой результат сам. И если даже команда выполнит общий объем продаж, а я не выполню, то я не получу вознаграждение, которое причитается победителю. А возможно, меня даже уволят. В их понимании команда – это когда комфортно вместе пить пиво или иметь общую тему для разговоров (возможно, обсуждать действия супервайзера или коммерческого директора). В чем же смысл командной работы торгового персонала? Посмотрим на этот вопрос с другой стороны.

Управление торговыми представителями в программе VisitBasis позволяет: формировать маршруты и расписания визитов торговых 

• Роль дистрибьюторской организации.
С одной стороны, все мы – потребители. Нами движут потребности: в воде, пище, одежде и т.д. Нет такого дня, чтобы мы их не удовлетворяли. Есть определенные закономерности в поведении потребителей.
Во-первых, они имеют места скопления, то есть места, где они находят продукт. И эти места скопления мы называем торговыми точками.
Во-вторых, каждый потребитель имеет любимое место скопления, которое определяется географией того района, где он живет или работает; наличием изобилия продуктов в месте скопления; свободой доступа к продукту (цена, наличие); комфортом обслуживания.
В-третьих, каждый потребитель мигрирует - передвигается с места на место. На пути миграции он посещает другие места скопления, чтобы удовлетворить свою потребность.
В-четвертых, каждый потребитель готов «переключиться» с одного продукта на другой.
В-пятых, потребители рекомендуют друг другу продукт, который им нравится. И, наконец, каждый имеет свою норму потребности продукта.
С другой стороны, есть поставщики продукта в торговые точки (дистрибьюторские организации), которые знают, что существуют потребители, и знают закономерности их поведения. Каждый поставщик хочет, чтобы все потребляли только его продукт. И если Вы как поставщик хотите того же, то необходимо не только представить свой продукт в каждой торговой точке, но и качественно ознакомить торговую точку с Вашим продуктом. Если этого торговый представитель не осознает, потребитель о Вас просто не знает. Благо, на полках есть конкурентный товар.
• Влияние качества работы одного торгового представителя на работу другого торгового представителя. Рассмотрим это на примере. Потребитель Вася живет в районе торгового представителя № 1 (ТП1), который работает очень хорошо - в каждой торговой точке есть тот продукт, который он продает. Вася регулярно потребляет продукт, который поставляет ТП1 в торговые точки этого района. Потребитель Петя живет в районе торгового представителя № 2 (ТП2), который работает плохо - тот продукт, который он продает, есть не в каждой торговой точке. Петя потребляет продукт, конкурентный для продукта, который поставляет ТП2 в торговые точки этого района. Вася и Петя - старые друзья, которые живут в разных районах города. И вот однажды Петя пригласил к себе в гости Васю. Вася по пути заехал в торговую точку района своего друга, Пети, чтобы купить необходимый продукт к столу. Вася, основываясь на своих потребностях, предпочитает покупать тот продукт, который ему нравится. Не найдя в магазине нужного продукта, Вася решил купить аналогичный продукт. В итоге друзья хорошо провели время и им обоим понравился тот конкурентный продукт, который купил Вася.
Как Вы думаете, какова вероятность того, что Вася будет покупать тот продукт, который он покупал раньше? Очевидно уже, что 50%-50%. Так происходит переключение с одного продукта на другой. Так один торговый представитель, который работает слабо, влияет на работу отлично работающего торгового представителя, который не понимает, почему в его районе упали продажи.
• Эксклюзивные права дистрибьютора. В полномочиях производителя не только наделять ту или иную дистрибьюторскую компанию эксклюзивным правом на продажи, но и забирать эти права.
Пример. Один стратегически важный для дистрибьюторской организации производитель, объем продаж которого составляет более 50%, требует от нас 100% присутствия продукта в торговых точках и качественной продажи ТОР-позиций. Он оценивает работу всего торгового отдела, для чего один раз в месяц объезжает 2 разных (50% территории) района города и заходит в каждую торговую точку, которую встречает на пути. По общей оценке присутствия товара (storecheck) в торговых точках он оценивает работу всего торгового отдела. Допустим, в одном из районов, где он производил проверку, торговый представитель работал очень плохо (руководитель отдела продаж испытывал временные трудности в его замене). И вот по неоднократным результатам проверки выяснилось, что представитель производителя был неудовлетворен результатами работы торгового отдела. Основную долю отрицательного результата составляла работа на одном из 5 районов. И тогда производитель выставил условие для организации: если не исправите ситуацию в

Алексей Чепчугов: Как управлять удаленными региональными торговыми представителями. Алексей Чепчугов: Как управлять 

Стратегия продаж торгового отдела зависит от того, на каком этапе  «Торговыми представителями (чемпионами) тяжело управлять, 

Решение Задачи № 2, билета № 1 специалист-консультант Управление торговлей 11. Работа с торговыми представителями, создание задания