Технический директор сто должностные обязанности

Вакансия Технический директор (СТО). Зарплата: не указана. Москва. Требуемый опыт: более 6 лет. Полная занятость.

На позицию CTO я пришёл не через стандартный путь “ Developer -> Senior -> Team lead -> CTO”, а через гуманитарный вариант – “ PM -> Senior PM -> CTO”. В этом были как свои плюсы, так и минусы, и трудно сказать, чего больше, но персональных вызовов хватало всегда и техническое прошлое часто спасало, однако, сейчас не об этом. 4. Вынужденные оценки
Помимо того, что я вынес в подзаголовок, сразу скажу, что первой ошибкой было всё-таки желание участвовать вообще во всех оценках, что отнимало у меня 60-70% времени поначалу. Постепенно я от этого отказался и стал заниматься только крупными лидами, оставив более мелкие оценки полностью на откуп тимлидам, которым научился доверять.
Оценка потенциальных проектов в аутсорсе – это то, от чего сильно меняется восприятие процесса разработки и может поехать чердак. В первые месяцы я был уверен, что я-то уж точно никогда не допущу ошибок предыдущего технического директора, и точно не буду занижать оценки, чтобы взять все проекты. Первое время это удавалось, и уже через 2 квартала было четко видно, где проходит граница старого подхода оценивания, который мы назвали « да это 5 сек» и нового.
Очевидно, что с более пристальным подходом к оценкам увеличилось и время ожидания, и сами оценки. Стали появляться жалобы от отдела продаж, что мы затягиваем сроки возвращения оценок и постоянно их завышаем. Но да ладно, с этим еще можно было бороться, объясняя важность этого этапа для всей последующей жизни потенциального проекта и для самой компании, которая уменьшает свои же риски. Аргументы из разряда « мы хотим сделать хорошо, потому нам нужно X часов на эту фичу» не работали вообще никогда в силу понятных причин – сейлам не нужно качественно, им нужно дешево. Но если с отделом продаж еще можно было бороться за право оценить проект хорошо, то практика, которая полностью убивала любую волю и желание что-то делать – это письмо высшего менеджмента в духе « Ребята, XYZ — это очень большой потенциальный партнер, мы должны его зацепить!». Как правило, это означало, что свою оценку можно засунуть себе в ухо и провернуть там три раза по часовой стрелке, а потенциальный партнёр всё равно увидит то, что хочет показать топ-менеджмент. Никогда, за всю мою практику, ни к чему хорошему это не приводило, и «допродать потери» не удавалось. Самым вопиющим случаем был тот, когда оценку в более чем 3000 часов пришлось ужимать до 1000. Проект мы выиграли, но потери по нему в итоге составили крупную для компании сумму, которая еще долго эхом аукалась всем.
Вторая особенность подобных случаев заключалась в том, что, как правило, подобные оценки нужно было подготовить за день-два, что, при постоянной перегрузке и овертаймах тимлидов, выливалось в дополнительные проблемы.

4 ошибки, которые я допустил как технический директор За время работы в компании, не только в качестве СТО, у меня много раз 

Ближе к текущему дню я научился отстаивать и обосновывать цифры в оценках перед любой публикой: от сейлов до высшего менеджмента, но то, что я так часто соглашался на авантюры типа « давайте подпишем за N часов, а потом еще N+700 допродадим» я считаю большой ошибкой. 3. Техническое отставание
Инерция в IT есть всегда, в аутсорсе в особенности, потому как отдельные технологии и компоненты порой очень быстро устаревают, но успевают за время своей жизни накопить приличный пласт зависящих от них людей, компаний и прочих компонент. И переключиться с одной технологии, или инструмента, на другой получается в основном на стыке проектов или их крупных фаз.
За время работы в компании, не только в качестве СТО, у меня много раз была возможность сравнить нашу экосистему разработки и сторонние, в том числе компаний-конкурентов. Порой наше отставание было очень существенным и тут я говорю обо всем сразу: не использование новых инструментов, которые ускоряли и упрощали разработку, не использование новых (или просто других) практик, отсутствие возможности постоянного обучения разработчика, отсутствие постоянного анализа рынка и так далее. Во многом это всё упиралось в бюджет и даже купить какой-то энтерпрайз софт, который нужен для каждодневного использования – это была проблема и цель, которой приходилось добиваться очень и очень настырно. Иногда удавалось доказать раку, что ему стоит-таки свистнуть на вершине горы, но случалось это настолько часто, насколько часто плотники воскресают и возносятся. Разумеется, подобное окружение отлично тренирует смекалку и выходы из разных ситуаций находились всегда, но это всё равно нездорово.
Когда удавалось, мы старались включать быстрое изучение новых инструментов, библиотек, технологий в продаваемые оценки, но было это нечасто и не регулярно. В итоге, со временем, это стало приводить к тому, что модные тренды и соответствующие запросы на оценки мы стали проигрывать, т.к. понятия не имели, как подобраться к той или иной теме. В качестве примера можно назвать проекты по дополненной реальности, которая для нас была черным ящиком очень долго.
Своей же ошибкой в данном случае я считаю допущение подобной ситуации в целом, когда технологический уровень компании растёт неконтролируемыми рывками, а не плавно. Хотя, стоит признать, что в условиях ограниченного свободного времени и бюджета я и сейчас вижу лишь пару возможностей эту ситуацию исправить, об одной из которых я напишу ниже. 2. Job Description

Два новых центра технического обслуживания в Москве – это Рябов Сергей Николаевич (технический директор СТО на улице 

Самый личный пункт, который коснулся меня напрямую, но дабы не лить слёзы, постараюсь описать его кратко. Любой перечень работ должен быть оговорён заранее – это стандарт, но часто мы пренебрегаем этим в разрезе собственной позиции. Такую ошибку допустил и я изначально, когда переходил в новую должность. В итоге я стал ответственным за всё сразу, начиная от закупок техники, что нормально, до совсем диких вещей, вроде выполнения плана по прибыльности и попыток реорганизации работы сейл-отдела. И, разумеется, часть тасков проваливалась, т.к. я был занят чем-то другим.
Попыток же переписать и согласовать свой Job Description у меня было целых 3. Уже по их количеству можно понять, что процесс этот был нелегким, т.к. однажды увязнув в работе, которую ты делать не должен, вылезти из нее довольно трудно, ибо к твоему скафандру уже прилипло 30 тентаклей, которые не хотят тебя отпускать со дна. Всё это наложило свой отпечаток на сроки воплощения своих же задумок и их непосредственную реализацию.
Это немалая ошибка, т.к. времени, убитого на таски, которыми технический директор заниматься не должен, и не должен о них даже думать, было очень много. 1. Кандидаты
Сердечная боль, пожалуй, любого человека, которому приходится собеседовать большое количество людей – это часто невозможность брать тех кандидатов, которые тебе действительно понравились и постоянная борьба с высшим руководством за то, чтобы не превращать компанию в плантацию джуниоров. Как правило, дело здесь в деньгах и условиях. Ни в коей мере я не хочу сказать, что приходилось брать на работу плохих разработчиков, нет. Наоборот, отбор у нас был более чем жесткий всегда и я всегда понимал, что может принести с собой senior или просто хороший дорогой кандидат. Это не только опыт, но и знакомства, новая экспертиза, новые идеи, критический взгляд и много другого. Однако всегда вопрос стоимости приобретения подобного игрока был главенствующим.
Очень много раз мне приходилось откладывать в сторону резюме кандидатов, с которыми я только что беседовал, лишь по той причине, что каждой позиции был назначен финансовый потолок. Это стандартная практика, но своей ошибкой я считаю то, что я соглашался с таким подходом и поздно научился обосновывать значимость того или иного кандидата с точки зрения финансов и экспертиз. И тут мы говорим именно об обоснованно дорогих разработчиках.
Произошло это тогда, когда я уехал организовывать новый офис разработки. Именно когда я был единственным, кто принимал решения о найме людей, я мог, скажем, в 8-ми случаях из 10 брать именно тех, кто нравился больше всего. Пришлось пройти через много споров и разговоров о завышенных ЗП кандидатов с советом директоров, но оно того стоило и люди, которых мне посчастливилось нанять дали просто отличный результат, которого не ожидал никто. Именно тогда, имея на руках результаты работы этих людей и целую пачку их идей и предложений, я понял, как именно следует обосновывать желание взять того или иного кандидата — цифрами.
Немаловажным пунктом здесь будет еще и то, что найм дорогих игроков – это как раз один из вариантов технологического роста компании, ведь именно опытные девелоперы могут познакомить младших коллег с чем-то новым «не отходя от кассы» и разбавить образовавшийся застой. Именно так мы решили вопрос с экспертизой по дополненной реальности — наняв человека с большим опытом в этой области помимо всего прочего. Эпилог
По каждому из этих пунктов вполне реально написать по большой статье, но не сейчас. Многие ошибки, и не только эти, безусловно, были сделаны из-за отсутствия предыдущего подобного опыта, но это не делает их менее горькими. Отлично, что сейчас всё понятно и осознано — именно это и есть развитие – и хорошо, что это всё удалось конвертировать в опыт и новые навыки. Можно еще долго писать про то, что это всё взгляд не со стороны бизнеса, а желание остаться человеком, но это уже совсем друга история. Метки:
• управление компанией
• аутсорсинг
• software development
Добавить метки Пометьте публикацию своими метками Метки лучше разделять запятой. Например: программирование, алгоритмы
Нет, не пойду, если не вижу для себя дополнительных целей, помимо устройства на работу. Была у меня такая ситуация — адовое собеседование на 2 часа и потом выяснилось, что человеку было просто скучно и он решил составить предложение о рынке. Я до сих пор не уверен, что сделал правильный выбор, не огрев человека стулом. Человек, который не умеет ценить чужое время, не может быть адекватным начальником.
А по поводу второй части — сами написали, что точно знали, что не возьмете. А теперь — «никогда не знаешь заранее». Почему бы прямым текстом не говорить о том, что никто брать не собирается его, а просто приглашаете пообщаться? Представьте, идет встреча, на которой клиент обещал поставить подпись в контракте. А он вам говор

4 резюме по запросу «технический директор сто» в Киеве на Work.ua. Найти сотрудников и подобрать персонал в сфере «Транспорт, автобизнес» в 

Спикер: Блохин Михаил Владимирович, Генеральный директор НАПАК  и собственники станций технического обслуживания (СТО), директора 

Технический директор Google и известный технологический А автомобиль (подобие авто)вообще сто лет назад появился только.