Заместитель начальника отдела продаж обязанности

Вакансия Заместитель начальника отдела продаж. Зарплата: до 70000 руб Москва. Требуемый опыт: 1–3 года. Полная занятость.

04(82)2014
Статья посвящена опыту трех компаний, в которых было принято решение о назначении сотрудника отдела продаж на должность его руководителя. Рассказывается о логике, которой руководствовались при выборе кандидатов, а также о последствии принятых решений.
Ключевые слова: кадровые решения, руководитель отдела продаж, назначение руководителя, повышение сотрудника, выбор руководителя. Введение
На сегодняшний день многие компании предпочитают «растить» руководителей. Это естественно, т.к. преимущества очевидны: человек уже знаком со спецификой бизнеса, коллективом, структурой и корпоративной культурой компании. Такой подход особенно актуален для организаций, занимающихся специфической деятельностью. Например, для фармацевтических, юридических, IT-компаний, медицинских центров и бизнеса в сфере гостеприимства (HoReCa) это чуть ли не единственный путь формирования кадрового состава, соответствующего требованиям компании. Для других областей деятельности «растить» руководителей внутри организации также эффективнее, чем искать «готовых» специалистов на стороне.
Такие условия рынка создают интересную ситуацию с точки зрения принятия кадровых решений: кого выбрать в качестве руководителя, когда есть необходимость повысить нескольких сотрудников? Ведь далеко не во всех компаниях существует система кадрового резерва, в рамках которой работников готовят к повышению. Даже если такая система есть, не во всех организациях утверждены критерии оценки персонала, позволяющие объективно принимать решение о внесении сотрудника в состав кадрового резерва.
В ходе своей работы я постоянно взаимодействую с HR-службами, сотрудники и руководители которых в ходе постановки задачи к тренингу делятся актуальными для них трудностями. Поскольку отдел продаж чаще других проходит обучение, большинство ситуаций, которые мы обсуждаем с HR-специалистом, — это проблемы, связанные с обеспечением эффективной работы продающих подразделений.
Именно о руководителях отделов продаж и пойдет речь в этой статье, точнее, о том, как ими становятся, как принимаются решения о повышении рядовых сотрудников. В этой статье вы найдете несколько историй из моей практики и выводы о том, что нужно учесть при выборе будущего руководителя продающего подразделения. Я расскажу об ошибках, которые сделали одни, чтобы их опыт помог другим избежать проблем. Как сказано в старинной русской пословице, «Умные учатся на своих ошибках, а мудрые — на чужих». Из этических соображений названия компаний не будут раскрыты, при этом я считаю допустимым указать сферу деятельности и другие особенности организаций. Мы рассмотрим три случая, каждый из которых состоит из описания (или предыстории) ситуации, совершенной ошибки и решения проблемы, а также вывода. Производственная компания, выпускающая сложное оборудование Описание ситуации

уполномоченное утверждать должностную инструкцию) " " ______ 20__г. м.п. Должностная инструкция заместителя начальника отдела 

Международная производственная компания, имеющая девять заводов в нескольких странах, решила обучить сотрудников отдела продаж. В ходе обсуждения задач образования от руководства из головного офиса, находящегося в Европе, поступило решение о разделении отдела продаж на два: отдел поиска и привлечения клиентов и отдел обслуживания существующих покупателей. Руководить ими должны были два разных человека. Встал вопрос о том, как распределить сотрудников в рамках двух отделов, имеющих разные задачи. Как только он был решен, возник другой: кто будет руководить этими подразделениями. На тот момент в компании существовал только один отдел продаж, и руководил им один человек. Прежний управляющий отдела был назначен возглавлять отдел обслуживания клиентов. Необходимо было решить, стоит ли нанять нового сотрудника на должность руководителя второй структурной единицы, или имеет смысл повысить кого-то из менеджеров по продажам. Нанять в данном случае означает найти кандидатов и познакомиться с ними, обучить, ввести в должность и адаптировать принятого на работу сотрудника. Поскольку оборудование, производством и продажей которого занимается компания, сложное с технической точки зрения, минимальный срок обучения нового сотрудника составит три месяца, не говоря уже о временных затратах на поиск человека. Было принято решение повысить кого-то из имеющихся сотрудников, определенных по итогам аттестации в отдел поиска и привлечения клиентов. Сложность была в том, чтобы выбрать, кого именно повысить до должности руководителя.
В качестве главы был выбран работник, демонстрировавший высокие результаты, а также отличавшийся харизмой. Он успешный продавец, который может убедить вас в чем угодно, и вам будет приятно с ним согласиться, потому что он всегда знает, что делать. Возможно, благодаря именно этому, а также коммуникативным способностям у него были самые высокие показатели продаж в отделе. Эффект от общения с ним можно было описать как восторг и потребность в немедленном осуществлении того, что он советовал делать. Специфичность ситуации была в том, что сам сотрудник никогда не думал о том, что нужно делать, чтобы достичь результата. Он просто действовал интуитивно и добивался желаемого.

Резюме Руководитель отдела продаж, заместитель начальника отдела продаж - Михаил Викторович (48 лет), обновлено 04.10.2017, опыт работы 4 

Став руководителем, он продолжил работать, опираясь на свои способности оратора. При этом его бывшие коллеги, а ныне подчиненные вдохновлялись его успехами и следовали его примеру. Однако не все работники обладали такими коммуникативными способностями, как их начальник. Большинству из них, чтобы достичь результата, необходимы были контроль и рекомендации по ходу работы, поскольку прежний руководитель считал важным уделять внимание и оказывать поддержку. Предыдущий руководитель поощрял совместное обсуждение трудных ситуаций, задавал работникам наводящие вопросы и иногда давал конкретные рекомендации относительно того или иного клиента. Многие сотрудники регулярно спрашивали его мнение о различных ситуациях, возникавших с покупателями. Понятно, что персонал теперь со своими вопросами обратился к новому руководителю. Если у кого-либо возникал вопрос, начальник произносил очередную вдохновляющую речь, но не высказывал своего мнения относительно решения проблемы, и сотрудник не понимал, что ему делать.
Спустя два месяца отношения с подчиненными ухудшились. Когда им не удавалось достичь успеха в своей деятельности, новый руководитель недоумевал: почему он помогал им, а они ничего не смогли сделать, значит, не очень хотели этого, потому что, когда человек по-настоящему стремится к чему-то, он обязательно всего добьется. Начальник объявил сотрудников, которые, по его мнению, плохо старались, бездельниками. Для того чтобы доказать им, что то, что они назвали невозможным, на самом деле достижимо, он провел переговоры с несколькими отказавшимися от сотрудничества клиентами и добился их согласия на заключение договора. От этого ситуация еще более усугубилась. Давайте посмотрим на нее глазами сотрудников. По их мнению, как только этот специалист стал руководителем, он начал обращаться с ними плохо, не может дать никаких конкретных рекомендаций, отказывается помогать. Если кто-то требовал от него подробных разъяснений, он говорил, что не собирается думать и работать за других и что важен правильный настрой и трудолюбие. За неудачный контакт с клиентом он прилюдно порицал сотрудников, произносил оскорбительную речь, а после звонил покупателю, который отказался от покупки, тем самым показывая, как надо добиваться успеха. Эти меры в его понимании должны повлиять на сотрудников, и они начнут достигать хороших результатов. Таким образом, часть персонала попросила перевести их в отдел обслуживания клиентов, два работника подали заявление об уходе. Ошибка
Выбор пал на человека харизматичного, с хорошей интуицией (таких часто называют «звездами»), однако не имеющего соответствующей подготовки. Ему поставили цель, но не объяснили, какие действия необходимо осуществлять, чтобы ее достичь. Новый руководитель любит и умеет быть лучшим, а также способен показать это другим. Такой начальник тяжело переносит чужой успех. По его мнению, он сам добился отличных результатов, и неважно, сколько компания вложила средств в его развитие и каким он был ранее. Он не знает, как он достиг успеха, а значит, не может объяснить другим, как это сделать. Следовательно, сотрудники должны сами прийти к хорошим результатам, как он это делал. Однако у этого специалиста были наставники, которые помогали ему, но он не смог стать учителем для своих подчиненных. Более того, руководитель считает, что успехи его сотрудников его заслуга и их обязанность, не требующая поощрения, а их неудача — это их личный провал. Решение
Нового руководителя не уволили и не понизили в должности. Сначала с ним провели беседу и объяснили, что ожидания от его работы теперь несколько иные, чем ранее. Если раньше целью его деятельности были клиенты, которые приносят прибыль, то теперь от него требуется проводить с сотрудниками работу, которая поможет им привлекать покупателей и продавать лучше, дольше и больше. Для руководителя отдела это было в новинку, он не понимал, что результатом его работы должен быть успех сотрудников, каки- ми бы они ни были: талантливыми или ленивыми.
Затем главе отдела пояснили, что компания и его руководитель вкладывали немалые усилия в его развитие и все делали для того, чтобы он был успешен. Он снова был искренне удивлен, что не смог обратить внимание и осознать, что его действительно направляли и поддерживали. После этого необходимо было обеспечить руководителя инструментами, т.е. показать, как выстраивать ди- алог с подчиненным в случае, если он обратился с вопросом, как контролировать выполнение работы и давать обратную связь. Понимания того, как это делать, оказалось вполне достаточно, поскольку для данного сотрудника было важно ощущение соответствия ожиданиям и чувство восхищения со стороны значимых людей — собственного руководства. Для достижения этого он применил те самые трудолюбие и настрой, о которых говорил подчиненным, и добился успеха.
Безусловно, восстановить отношения с подчиненными было сложно, и один из сотрудников все-таки ушел, но с остальными взаимосвязь удалось наладить. Вывод
Назначая такого человека руков

товара · Начальник Отдела Продаж · Заместитель Директора Магазина работы всех участков в отделе: выкладка товара, размещение ценников, 

Вакансия - заместитель начальника отдела продаж (супервайзер) в отдел марс-корма от Александр КАН в Калининграде. Поиск 

Вакансия Заместитель начальника отдела продаж. Зарплата: не указана. Минск. Требуемый опыт: 3–6 лет. Полная занятость.